人才是第一资源，梯队建设是战略根基。2026年，市投控公司组织人事部将紧紧围绕“战略支撑、业务协同”的定位，以系统性思维深化人才梯队建设路径，推动人才发展从被动响应向主动布局转型，为公司高质量发展注入源源不断的内生动力。
一、赛马识才，以竞争上岗和末位调整构建动态化梯队循环
干部队伍是组织发展的中坚力量，也是人才梯队的关键层级。2026年，公司将持续深化三项制度改革，以“赛马”机制替代“相马”模式，全面推进竞争性选拔常态化，为人才梯队搭建“能上能下、动态优化”的良性循环通道。在总结首批子企业领导班子公开竞聘经验的基础上，扩大竞聘范围，覆盖更多关键管理岗位，让有能力、有抱负、敢担当的优秀人才脱颖而出，源源不断为梯队补充新鲜血液。竞聘过程坚持“公开、平等、竞争、择优”原则，通过多维测评、现场答辩、综合考察等环节，全面检验候选人的综合素质与岗位匹配度，真正实现能者上、平者让、庸者下。同时，严格落实末等调整与不胜任退出机制，对考核末等的管理人员进行专项培训或转岗调整，对培训后仍不胜任的依法依规调整，将“能上能下”从理念转化为常态，确保梯队各层级始终保持活力与战斗力。
二、精准引才，以“人才画像”靶向招引为梯队输送“源头活水”
人才引进是梯队建设的“源头活水”，决定了梯队的厚度与质量。2026年，公司将进一步提升招聘精准度，将“人才画像”深度应用于招聘全流程，确保各梯次人才的引进标准清晰、目标聚焦。组织人事部将协同业务部门，围绕岗位核心职责与未来挑战，精细化描绘理想人才的能力模型、知识结构、性格特质及发展潜力，使招聘工作从“广泛撒网”转向“精准捕鱼”。在招聘实施中，坚持“必要性+可行性”双评估，优先保障新兴业务、核心项目的引才需求，严控非必要岗位增人，确保每一名引进人才都能在梯队中找到适配位置。在留住人才方面，公司将完善薪酬激励体系，坚持薪酬向高贡献、高价值人才倾斜，通过绩效考核与工资收入强挂钩拉开收入差距，让奋斗者获得实实在在的回报；拓宽职业发展通道，为优秀人才提供轮岗锻炼、项目历练、培训赋能等多元成长机会；加强人文关怀，营造尊重人才、鼓励创新的组织氛围，让引进的人才不仅引得来，更能留得住、用得好，在梯队中沉淀下来、成长起来。
三、盘活存量，以人才交流打通梯队内部流动通道
结构性冗员与缺员并存，是制约梯队效能的突出矛盾。2026年，公司将正式出台并实施《人才交流工作方案》，以内部流动盘活人力资源存量，打通梯队各层级、各板块之间的流动通道。通过搭建内部人才流动平台，推动人才在更大范围内有序流动，让“人”与“岗”在动态中实现最优匹配。对新兴业务、重点项目产生的岗位需求，优先通过内部调配满足，为高潜人才提供历练机会；对主业收缩产生的冗员，结合个人意愿与能力特长，组织跨单位转岗交流，帮助其在梯队中重新定位、焕发活力。通过制度化的人才交流，逐步化解结构性矛盾，实现各梯次人员的合理配置与有序流动，让人力资源在流动中增值、在适配中发光。
四、考用结合，以绩效闭环强化梯队动态调整标尺
绩效考核是激发内生动力的重要抓手，也是梯队动态调整的核心标尺。2026年，公司将进一步优化考核模式，推动绩效管理向“实效化”转变，确保梯队各层级人员始终处于“优者上、劣者下”的动态优化中。在考核指标设计上，坚持行业差异化、指标可量化，针对经营单位、职能部门、一线岗位分别设置差异化考核维度，确保考核导向清晰、重点突出，让不同梯次的人员都能找到努力方向。在结果应用上，严格执行强制分布，将考核结果与绩效工资、评优评先、岗位调整、职业晋升等深度挂钩，真正体现“干多干少不一样、干好干坏有区别”，为梯队调整提供客观依据。同时，强化考核全流程线上化，通过人力资源系统实现目标制定、过程跟踪、结果反馈、异议复核的全程透明，用数据替代主观判断，确保考核公平公正。通过绩效闭环管理，持续释放激励约束效能，引导全员聚焦战略目标发力，为梯队建设提供坚实的执行力保障和动态优化机制。
行至半山不停步，船到中流当奋楫。2026年，市投控公司组织人事部将以更加开放的视野、更加务实的举措，持续深化人才梯队建设，打造一支结构优化、素质优良、充满活力的人才队伍，为公司战略目标的实现提供坚强的人才保障和组织支撑。
